À quoi ça sert
Une équipe qui ne regarde jamais en arrière répète ses erreurs avec application. Les mêmes réunions trop longues, les mêmes livraisons en retard, les mêmes tensions entre deux personnes. Chacun le voit. Personne n'a le temps d'en parler.
La rétrospective crée ce temps. Elle ne cherche pas un coupable ni un bilan exhaustif. Elle cherche une ou deux choses à changer dès demain, que l'équipe peut vraiment faire.
D'où ça vient
Le format le plus répandu en cinq temps a été proposé par Esther Derby et Diana Larsen dans un livre consacré aux rétrospectives agiles, au milieu des années 2000 : préparer le terrain, recueillir les faits, comprendre, décider, clore. Il reste la meilleure structure pour ne pas s'arrêter à la plainte.
Quand l'utiliser, et quand s'en passer
À la fin d'un projet, d'une période, d'un événement difficile. Régulièrement dans une équipe qui veut s'améliorer, toutes les deux à quatre semaines. Après un échec, à condition que les faits puissent se dire sans que quelqu'un soit désigné coupable. De trois à une quinzaine de personnes.
Pas quand la hiérarchie cherche un responsable : une rétrospective qui tourne au procès détruit la confiance pour longtemps. Et pas quand l'équipe n'a aucun pouvoir de changer ce qu'elle va identifier. Elle apprendra seulement que parler ne sert à rien.
La consigne qui fait tout
Trois phrases tiennent la rétrospective. La première protège, la deuxième ancre dans les faits, la troisième force le choix.
- En ouverture : « On regarde les faits et le fonctionnement, pas les personnes. Chacun a fait de son mieux avec ce qu'il savait à ce moment-là. »
- Pour les faits : « Sur la frise, notez les moments qui ont compté pour vous ces trois dernières semaines. Des faits, pas des jugements : ce qui s'est passé, et quand. »
- Pour décider : « Si on ne changeait qu'une chose d'ici la prochaine rétro, laquelle aurait le plus d'effet ? Qui s'en occupe, et pour quand ? »
Les erreurs qui coûtent cher
Les mêmes actions à chaque fois. Si la même action revient trois fois, elle ne dépend pas de l'équipe, ou personne n'a le temps de la faire. Dites-le, et remontez-la à qui peut décider. Commencer sans relire la précédente. Chaque rétrospective commence par une question : l'action décidée la dernière fois a-t-elle été faite, et qu'a-t-elle changé ?Variantes
Le format « ce qui a aidé, ce qui a freiné, ce qu'on essaie », le plus simple. Le speed boat, où le vent pousse et les ancres retiennent. L'étoile de mer, en cinq branches. Tous suivent, au fond, les mêmes cinq temps.
Avec quoi le combiner
Pour recueillir les faits, rien ne vaut une frise chronologique au mur. Pour comprendre un incident qui revient, les cinq pourquoi descendent jusqu'à la cause dans l'organisation. Pour clore, un ROTI dit en dix secondes si la rétrospective elle-même a valu le temps passé.