Le facilitateur interne
Il connaît la culture, les personnes, l'histoire, les non-dits. Il est disponible, il coûte moins cher, il peut suivre dans la durée.
Mais il a une place dans l'organisation : un manager, des collègues, une carrière. Sa neutralité est toujours discutable, même s'il est irréprochable. Et certains sujets lui sont inaccessibles : il ne peut pas faciliter le comité de direction qui décide de son propre avenir.
Il a un avantage qu'on sous-estime : il sera encore là dans six mois. Il voit si les engagements tiennent, il peut relancer, il sait à qui s'adresser.
Le facilitateur externe
Il n'a d'histoire avec personne et pas d'enjeu dans la décision. Il peut dire ce que personne ne dit, poser les questions qu'on n'ose pas poser, et être entendu par tous, y compris la direction. Il apporte aussi l'expérience d'autres organisations.
Mais il met du temps à comprendre la culture, il coûte plus cher, et il repart.
Il peut aussi refuser. Un interne à qui son directeur demande un atelier alibi a du mal à dire non. Un externe peut le dire, et c'est parfois le service le plus utile qu'il rende.
Quand faire appel à un externe
Quand le sujet touche la direction elle-même : un séminaire de direction, une réorganisation, une fusion. Quand un conflit ancien oppose des personnes ou des services. Quand l'interne serait juge et partie. Quand l'enjeu est tel qu'une session ratée coûterait très cher.
Et quand l'organisation a besoin d'un regard qui ne soit pas le sien. Un test simple : si le facilitateur interne pressenti devait dire au dirigeant, devant tout le comité, « on tourne en rond », le pourrait-il sans risque ? Si la réponse est non, prenez un externe.
Quand l'interne est le meilleur choix
Pour les rituels d'équipe, les rétrospectives, les ateliers de résolution de problèmes, les lancements de projet sans enjeu de pouvoir. Pour tout ce qui revient souvent et demande de la continuité.
Un facilitateur interne qui anime une rétrospective chaque mois fait plus pour une équipe qu'un externe qui passe une fois par an.
Travailler ensemble
Le meilleur cas est souvent le binôme. L'externe conçoit et facilite les moments sensibles. L'interne assure la continuité, connaît le terrain et fait vivre les suites. L'externe repart, l'interne reste : la mission ne s'arrête pas avec la dernière journée.
Concrètement, sur un séminaire : l'externe mène les entretiens et anime les deux jours. L'interne co-anime une séquence, tient la récolte et pilote le point à quinze jours. Au séminaire suivant, il anime une demi-journée seul. En deux ou trois cycles, l'organisation a appris quelque chose qu'elle garde.
Former des facilitateurs internes
Beaucoup d'organisations forment des facilitateurs internes pour ne plus dépendre d'un extérieur sur les sujets courants, et réserver l'externe aux sujets où sa position compte.
Deux conditions pour que ça marche. Du temps reconnu, écrit dans la fiche de poste. Et un réseau entre facilitateurs internes pour échanger. Sans temps dédié, le facilitateur interne devient celui qu'on appelle quand personne d'autre ne veut animer. Voir la formation intra.
Deux positions
| Interne | Externe | |
|---|---|---|
| Connaissance de l'organisation | Profonde | À construire |
| Neutralité perçue | Toujours discutable | Forte |
| Sujets de direction | Difficiles, parfois impossibles | Sa place naturelle |
| Coût | Faible | Plus élevé |
| Suivi dans la durée | Naturel | À organiser |
| Regard neuf | Rare | Sa valeur ajoutée |